Les PME investissent dans le digital. Les résultats ne suivent pas. Ce n’est pas un problème d’outils. C’est un problème de structure. Septante pour cent des transformations digitales échouent. Neuf PME sur dix n’ont pas de stratégie formalisée. Le marketing a changé. Les organisations non. Cet article pose le diagnostic et trace des pistes de réponses.
En moins de 15 ans, le marketing a connu une mutation sans équivalent dans son histoire. Les quatre P traditionnels qui structuraient la discipline depuis les années soixante se sont dilués dans un écosystème complexe. Réseaux sociaux, contenus générés par les utilisateurs, e-commerce, social commerce, data marketing, intelligence artificielle. Chaque année apporte son lot de nouveaux canaux, de nouvelles pratiques, de nouvelles exigences.
Cette évolution touche toutes les entreprises. Mais elle frappe les PME avec une intensité particulière.
Selon une étude de la Haute École de Zurich pour les Sciences Appliquées, près de 90% des PME suisses peuvent être qualifiées de « dinosaures numériques. » Le terme est brutal. Il reflète une réalité que les chiffres ne permettent pas de contester. Plus de la moitié n’ont aujourd’hui aucune stratégie digitale formalisée. Pas d’absence de volonté. Une absence de structure pour porter cette volonté.
Les projets de transformation digitale affichent un taux d’échec qui devrait interpeller tout dirigeant avant d’engager le moindre investissement. 70% de ces projets n’atteignent pas leurs objectifs.
Il ne s’agit pas de projets mal financés ou de technologies défaillantes. L’étude mondiale Transformation 2025 de NTT DATA révèle que plus de 80% des entreprises dépassent leur budget initial sur ces projets. L’argent n’est qu’une composante du problème.
Les causes profondes pointent vers des facteurs organisationnels. Une incompréhension de la complexité des initiatives digitales. Un manque de capacité à exécuter et maintenir l’élan de transformation. Des équipes qui ne savent pas comment intégrer les nouveaux outils dans leurs pratiques quotidiennes.
Dit autrement. Les entreprises tentent de mener une transformation numérique avec une organisation héritée d’un autre temps.
Observons la structure marketing type d’une PME suisse de cinquante à deux cents employés.
Dans le meilleur des cas, un responsable marketing polyvalent gère l’ensemble des activités. Communication, événements, relations presse, site web, réseaux sociaux parfois. Cette personne dispose rarement des compétences techniques pointues qu’exige le marketing digital contemporain. SEO, SEA, marketing automation, analyse de données, gestion de campagnes multicanales. Chaque discipline requiert une expertise spécifique que les formations généralistes n’ont pas vocation à fournir.
Dans beaucoup de cas, le marketing n’existe tout simplement pas comme fonction distincte. Le dirigeant assume lui-même cette responsabilité en plus de toutes les autres. Ou délègue ponctuellement à une agence externe des projets déconnectés de toute vision stratégique.
Ces structures fonctionnaient quand le marketing consistait à produire des plaquettes, gérer un catalogue papier et maintenir un site web vitrine. Elles sont inadaptées à un environnement où les canaux se multiplient, où les algorithmes changent chaque semaine, où la personnalisation devient la norme.
Les dirigeants de PME qui souhaitent renforcer leurs équipes marketing se heurtent à un obstacle de taille. Les talents manquent.
Selon le baromètre EY des entreprises suisses, plus de 60% des PME déclarent avoir des difficultés à recruter du personnel qualifié. Cette proportion atteint soixante-cinq pour cent dans le secteur des services.
La situation est particulièrement tendue sur les métiers du marketing digital. Les experts en SEO, en analyse de données, en marketing automation ou en gestion de campagnes publicitaires digitales sont rares. Et chers. Une PME ne peut pas rivaliser avec les grands groupes ou les scale-ups bien financées pour attirer ces profils.
Résultat. Les postes restent vacants. Ou sont pourvus par des profils qui ne disposent pas des compétences requises. L’écart entre les ambitions digitales et la capacité d’exécution se creuse.
Face à ces difficultés, la réaction la plus courante consiste à investir dans des outils. Un CRM par-ci. Une plateforme d’emailing par-là. Un outil d’analytics dans son coin. Peut-être une solution d’automatisation marketing pour faire bonne mesure.
Cette approche ignore le problème de fond.
Les données clients se retrouvent éparpillées entre différentes plateformes qui communiquent mal entre elles. Personne n’a le temps ni les compétences pour exploiter correctement ces outils. Les licences s’accumulent. Le retour sur investissement reste introuvable.
Le baromètre France Num 2024 indique qu’une TPE-PME sur trois souhaite être accompagnée pour la mise en œuvre de sa transformation digitale. Ce chiffre révèle une prise de conscience. L’accumulation d’outils sans accompagnement stratégique ne produit pas de résultats
Quand cette architecture existe, quelque chose d’autre se produit. Celui qui pilote la fonction marketing « qu’il soit interne ou externe » finit par occuper une place singulière dans l’organisation.
Par nature, Il se confronte aux processus. Il voit comment les équipes travaillent, comment l’information circule, où les frictions apparaissent. Son rôle d’orchestration lui donne une vue transversale que peu de fonctions offrent.
Pour un dirigeant qui manque parfois de recul au quotidien, cet interlocuteur devient autre chose qu’un exécutant. Il devient quelqu’un avec qui penser l’entreprise.
Le digital n’est pas une fin en soi. C’est un levier. Et un levier ne fonctionne que s’il s’appuie sur une structure solide.
Les PME suisses qui réussissent leur transformation marketing ne sont pas celles qui investissent le plus dans les outils. Ce sont celles qui ont pris le temps de poser les bonnes questions avant de chercher les réponses. Celles qui ont accepté de regarder leur organisation en face. Celles qui ont compris que le problème n’était pas technique mais structurel.
La vraie question n’est pas de savoir quels outils adopter. Elle est de savoir si l’organisation actuelle peut porter les ambitions qu’on lui confie.
Le reste est une question de méthode.
Septante pour cent des projets de transformation digitale n’atteignent pas leurs objectifs. Les causes principales sont organisationnelles et non technologiques. Les entreprises tentent de déployer des outils digitaux avec des structures conçues pour l’ère des plaquettes et catalogues papier. L’incompréhension de la complexité des initiatives digitales et le manque de compétences internes pour maintenir l’élan de transformation expliquent la majorité des échecs.
Externaliser le marketing consiste généralement à confier des tâches opérationnelles à une agence. La gestion des réseaux sociaux, la création de contenus, la gestion de campagnes publicitaires. Externaliser la direction marketing implique de confier la responsabilité stratégique de la fonction à un Directeur Marketing externe.
Ce dernier définit la stratégie, structure l’organisation, pilote les ressources internes et externes, et mesure les résultats. Il agit comme un membre du comité de direction, pas comme un prestataire.
Plusieurs signaux indiquent un besoin de restructuration. Les investissements marketing ne produisent pas de résultats mesurables. Les outils achetés sont sous-utilisés ou mal intégrés. L’équipe marketing passe son temps sur des tâches opérationnelles sans vision stratégique.
Le dirigeant n’a pas de visibilité sur le retour sur investissement des actions marketing. Les initiatives digitales restent au stade de projets sans se transformer en pratiques pérennes.
La valeur d’un Directeur Marketing externalisé ne réside pas dans une connaissance encyclopédique de chaque secteur. Elle réside dans sa capacité à structurer une fonction marketing efficace, à identifier les leviers pertinents pour chaque contexte et à piloter les ressources vers les résultats.
Les spécificités sectorielles s’acquièrent rapidement quand on maîtrise les fondamentaux du marketing stratégique. Et un regard externe apporte souvent des perspectives que les acteurs du secteur, trop habitués à leurs pratiques, ne perçoivent plus.
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