Souvent les dirigeants prennent de bonnes décisions. Le problème, c’est rarement la stratégie. C’est l’exécution. Dans deux tiers des PME suisses, le dirigeant concentre les responsabilités de gouvernance, de stratégie et d’exécution. Résultat : un grand nombre se sentent isolés, et les meilleures intentions se perdent entre le bureau de direction et le terrain. La conduite du changement et l’accompagnement des équipes passent au second plan, faute de temps et de recul. « C’est dans cet espace entre la décision et sa mise en œuvre » qu’un regard externe peut faire la différence. Non pas pour conseiller, mais pour voir ce que l’on ne voit plus et poser les questions qui permettent d’avancer.
La question mérite d’être posée sans détour. Vous avez identifié les bons leviers. Vous avez pris les décisions qui s’imposaient. Votre analyse était juste.
Et pourtant, l’exécution patine.
Ce décalage entre intention et résultat n’est pas une fatalité. Il révèle généralement une lacune dans deux domaines que les décideurs tendent à sous-estimer : la conduite du changement et le soutien aux équipes.
Non pas par négligence, mais par manque de temps. Par manque de recul. Et souvent, par manque d’un interlocuteur capable de challenger les décisions avant qu’elles ne se heurtent à la réalité du terrain.
En Suisse, dans environ deux tiers des petites et moyennes entreprises, une même personne assume la présidence du conseil, la direction générale et détient le capital Source : Le Temps / Blog Gouvernance Triple A .
Cette concentration des responsabilités, bien que potentiellement efficace, comporte souvent une contrepartie : le dirigeant assume l’essentiel des arbitrages : vision, stratégie, et pilotage de leur mise en œuvre.
Cette réalité n’est pas un aveu de faiblesse. C’est une conséquence structurelle. Mais elle a un coût : des stratégies pertinentes qui s’enlisent, des équipes qui n’adhèrent pas, des transformations qui n’aboutissent jamais vraiment.
C’est dans cet écart entre décision et exécution que se joue souvent la différence entre les entreprises qui avancent et celles qui stagnent.
En intervenant sur des problématiques marketing, on découvre souvent autre chose. Des équipes qui n’ont pas compris le cap. Des décisions stratégiques annoncées mais jamais vraiment expliquées. Des managers intermédiaires qui freinent sans le vouloir, faute d’avoir été embarqués.
Ce n’est pas un dysfonctionnement exceptionnel. C’est le quotidien de nombreuses entreprises.
Celui qui décide a une vision claire. Il a pris les bonnes décisions. Mais entre son bureau et le terrain, quelque chose se perd. L’intention se dilue. Les priorités se brouillent. Le quotidien reprend le dessus.
Selon une étude menée auprès de deux mille quatre cents dirigeants, quarante-cinq pour cent d’entre eux se sentent isolés dans l’exercice de leurs fonctions (Source : BPI France Le Lab, 2016). Et parmi ceux-ci, plus d’un sur dix se sent très isolé.
Les causes principales : la complexité de l’environnement économique, le poids des responsabilités, et l’absence d’interlocuteur capable de comprendre leurs enjeux sans être juge ou partie.
Cette solitude n’est pas qu’un inconfort personnel. Elle a des conséquences directes sur la capacité à piloter le changement, à anticiper les blocages, et à maintenir l’alignement des équipes sur la durée.
Piloter seul une entreprise, c’est arbitrer en permanence entre le stratégique et l’opérationnel. Développement commercial, négociations clés, décisions d’investissement, repositionnement de l’offre, adaptation aux mutations digitales . Les sujets qui exigent l’attention du dirigeant ne manquent pas.
Dans ce contexte, la conduite du changement et le pilotage managérial passent souvent après. Non pas parce qu’ils sont jugés secondaires, mais parce qu’ils produisent leurs effets dans le temps. Une décision stratégique se prend en quelques jours. Faire adhérer une organisation prend des mois.
Dans un grand groupe, celui qui dirige s’appuie sur un comité de direction étoffé, des fonctions transverses, parfois un conseil d’administration actif. Il dispose de relais pour porter le changement et de pairs pour challenger ses orientations.
Dans une entreprise de taille intermédiaire, même bien structurée, cette architecture est rarement complète. Le dirigeant porte la vision et la stratégie, mais il manque souvent d’un interlocuteur capable de lui renvoyer ce qui se passe réellement dans l’organisation. De lui dire que la dernière réorganisation a créé de la confusion, ou que l’équipe n’a pas compris le virage stratégique.
Ce n’est pas un défaut de leadership. C’est une réalité de structure.
Et c’est précisément là que la question se pose : comment un dirigeant qui porte déjà l’essentiel des responsabilités peut-il trouver le recul nécessaire pour accompagner le changement qu’il impulse ?
Certains s’appuient sur des réseaux de pairs. D’autres sur des conseils consultatifs. D’autres encore découvrent cette ressource là où ils ne l’attendaient pas.
Un Directeur marketing externalisé intervient initialement sur des problématiques marketing. Positionnement, acquisition, structuration de l’offre. C’est son mandat.
Mais très vite, quand vient le temps de la mise en place des stratégies, il voit autre chose. Il observe comment les décisions circulent. Comment les équipes réagissent aux nouvelles orientations. Où se situent les points de friction entre la stratégie affichée et la réalité opérationnelle.
Cette position est particulière. Il n’est ni dans l’entreprise, ni complètement à l’extérieur. Il a accès aux enjeux stratégiques sans être pris dans les dynamiques internes. Il peut dire ce qu’un collaborateur ne dira jamais et poser les questions que l’on ne se pose plus.
Avec le temps, les échanges évoluent. On parle moins de campagnes et davantage de ce qui freine leur impact. Une réorganisation qui n’a pas été comprise. Un message stratégique qui s’est perdu en route. Une équipe qui exécute sans adhérer.
Le Directeur marketing commence alors à utiliser ces échanges dans l’entreprise pour prendre du recul, comprendre pourquoi une décision pourtant logique ne produit pas les effets attendus ou parfois même, tester une idée avant de l’annoncer.
Ce glissement n’est pas planifié. Il se produit parce que le besoin existe et que la posture le permet. Le marketing reste le point d’entrée, mais la valeur se déplace progressivement vers ce qui conditionne son efficacité : la clarté de la vision, la qualité de l’exécution, la capacité à embarquer l’organisation.
Pour beaucoup de structures confrontées à l’impasse du recrutement marketing traditionnel , cette évolution du mandat représente une alternative crédible aux solutions classiques.
Une stratégie, même brillante, ne produit rien par elle-même. Elle a besoin d’être portée, traduite, incarnée à chaque niveau de l’organisation.
C’est là que beaucoup d’entreprises perdent pied. Non pas faute de vision, mais faute de relais. On décide, on communique, puis on passe au sujet suivant. On suppose que le message est passé. Que les équipes ont compris. Que l’exécution suivra.
Parfois c’est le cas. Souvent, ça ne l’est pas.
La différence entre les organisations qui avancent et celles qui patinent se joue rarement sur la qualité de la stratégie. Elle se joue sur la capacité à transformer une intention en mouvement collectif. À faire en sorte que chaque décision trouve sa traduction concrète, au bon moment, par les bonnes personnes.
C’est un travail invisible. Il ne se voit pas dans les présentations. Il se mesure dans les résultats.
Quand cette architecture existe, quelque chose d’autre se produit. Celui qui pilote la fonction marketing « qu’il soit interne ou externe » finit par occuper une place singulière dans l’organisation.
Par nature, Il se confronte aux processus. Il voit comment les équipes travaillent, comment l’information circule, où les frictions apparaissent. Son rôle d’orchestration lui donne une vue transversale que peu de fonctions offrent.
Pour un dirigeant qui manque parfois de recul au quotidien, cet interlocuteur devient autre chose qu’un exécutant. Il devient quelqu’un avec qui penser l’entreprise.
Un consultant en management intervient généralement sur une mission définie, livre un diagnostic ou des recommandations, puis passe la main. Un CMO externalisé s’inscrit dans la durée. Il participe aux décisions, suit leur mise en œuvre, et ajuste en fonction des résultats. Son implication est opérationnelle autant que stratégique. Selon le contexte, il peut s’appuyer sur une équipe marketing externalisée complète (https://nexelen-consulting.com/fr/equipe-marketing-externalisee-pme-suisse/) pour déployer la stratégie.
La conduite du changement repose sur trois éléments : la clarté du cap, la capacité à embarquer les équipes, et le suivi dans le temps. Beaucoup maîtrisent le premier point mais manquent de temps ou de recul pour les deux suivants. S’entourer d’un regard externe permet souvent de combler cet écart.
La réduction progressive de l’intervention externe est planifiée. Trimestre après trimestre, vous reprenez la main.
Une équipe marketing externalisée de qualité vise votre indépendance, pas votre dépendance. C’est ce qui distingue un partenariat stratégique d’une relation commerciale classique.
Plusieurs signaux peuvent indiquer le besoin : des décisions qui ne produisent pas les effets attendus, un sentiment d’isolement face aux enjeux, des équipes qui exécutent sans vraiment adhérer, ou une transformation qui patine malgré des moyens engagés. Le bon moment, c’est généralement avant que ces signaux ne deviennent des blocages.
La flexibilité budgétaire convient aux entreprises familiales prudentes dans leurs investissements. Vous testez, validez, puis amplifiez selon les résultats.
Le transfert de compétences vers vos équipes pérennise l’investissement au-delà de la collaboration initiale.
Un conseil d’administration intervient ponctuellement, souvent sur des enjeux de gouvernance et de validation. Un partenaire stratégique externalisé travaille dans la continuité, au plus près des opérations. Il voit ce qui se passe entre les réunions, là où les décisions se heurtent à la réalité du terrain.
Pour les PME suisses qui visent l’expansion européenne, cette capacité devient stratégique. Vous déployez simultanément en Suisse romande, en Suisse alémanique et dans les pays voisins.
Cette capacité trilingue est rare en interne dans les PME. Elle coûte cher à construire et difficile à maintenir. L’externalisation marketing donne accès à cette expertise de manière flexible.
Oui. La taille d’une organisation ne la protège pas des résistances au changement. Au contraire, dans une structure de taille intermédiaire, chaque collaborateur compte davantage. Un désalignement même partiel peut suffire à freiner une transformation. Et le dirigeant, qui porte généralement le projet de transformation, n’a pas toujours les relais pour identifier ces frictions à temps.
Les indicateurs classiques restent valables : atteinte des objectifs, délais de mise en œuvre, engagement des équipes. Mais les signaux les plus révélateurs sont souvent qualitatifs : des décisions mieux comprises, des résistances qui se lèvent, un décideur qui retrouve du temps pour le stratégique parce que l’opérationnel suit.
La montée en compétences de vos équipes internes : niveau d’autonomie atteint, nouvelles compétences maîtrisées, processus documentés et transférés. Cette dimension mesure l’investissement long terme.
Un dashboard centralisé consolide ces trois niveaux. Vous voyez en temps réel la contribution de la squad externe à vos objectifs business.
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